Cookies

Laat ons weten welke cookies we mogen plaatsen. Wanneer essentiële cookies aanklikt verzamelen wij geen persoonsgegevens en help je ons de site te verbeteren. Wanneer je Cookies accepteren aanklikt krijg je een optimale website ervaring. Meer over privacy & cookies.


Mens sana in Corporate Sano, Mens Sana in Societas Sana

Over gezonde medewerkers en organisaties onder invloed van maatschappelijke ontwikkelingen

do 20 feb 2020 - René Mallon

Deze zomer vond het seminar 'Coaching in Context' plaats naar aanleiding van de publicatie van het boek met dezelfde titel van Jikke de Ruiter en Sijtze de Roos1. Als organisatie ontwikkelaar, niet-zijnde-coach, kwam ik vooral voor de visie van Daan Rovers (de Denker des Vaderlands) op maatschappelijke ontwikkelingen. Tot mijn verrassing riepen de overige besproken en bediscussieerde onderwerpen bij mij meer stof tot nadenken op dan ik had verwacht.

De belangrijkste conclusies waren:

  • De kloof tussen het feitelijke en het gewenste gedrag van organisaties moet en kan gedicht worden.
  • Het combineren van de twee verschillende perspectieven van coaches en organisatie ontwikkelaar2 bij het ontwikkelen van organisaties heeft onvoldoende ontgonnen potentieel.
  • Indien een derde invloedrijke terrein, de maatschappelijke invloeden op medewerkers en organisaties (en dus ook onze beroepsgroepen!), meegenomen wordt ontstaat een krachtige Power Potion aan mogelijkheden om organisaties - en dus ook de medewerkers - verder te helpen. Organisatie Ontwikkeling in context, om te parafraseren op het eerder genoemde boek.

In dit artikel worden de bovengenoemde conclusies op hoofdlijnen toegelicht.

Onderscheid en overlap
De insteek van de coach kan geschetst worden als het verbeteren van de positie van de medewerker in zijn werkomgeving. Dat kan bijvoorbeeld het wegwerken van conflicten betreffen, het ontwikkelen van competenties of loopbaancoaching. In de meeste gevallen gaat het om persoonlijke begeleiding van medewerkers, los van het type of de grootte van de organisatie waar hij in verkeert. Voor het gemak vat ik het coachen van teams hier ook onder (zie voetnoot 2). 

Organisatie Ontwikkelaars kijken naar organisaties vanuit het perspectief van het grote geheel. Natuurlijk zijn medewerkers, managers nodig om de tent draaiend te houden, maar de bedrijfsdoelstelling is de basis van handelen.Bovenstaande geeft aan waar het verschil zit, maar tevens waar de overlap aanwezig is.

Op het eerder genoemde seminar verwoordde een coach zijn situatie als volgt: "Wij helpen mensen die uit vergiftigde omgevingen komen, lappen ze op en zetten ze weer terug in diezelfde omgeving. Dat klopt toch niet meer?" (sic). Betreffende kreeg erg veel bijval. Als organisatie ontwikkelaar maak je deel uit van de creatie van zo'n vergiftigde omgeving. Zulke zinnen doen pijn.

Hoe hebben wij het zover kunnen laten komen? Geen enkele opleidingen voor coach en ontwikkelaar/projectleider heeft als doelstelling om 'vergiftigde situaties te creeeren. De methoden en technieken die door alle deskundigen worden ingezet worden als ethisch waardevrij geponeerd. De vraag is: Is dat wel zo? Klopt het dat wij, als deskundigen, waarde-vrij kunnen opereren? Ik geloof dit inmiddels niet meer; ik twijfel zelfs of wij dat als beroepsgroep ooit écht hebben gedaan.

Maatschappelijke invloeden
Het gedrag van coaches, organisatie ontwikkelaars en samenwerkingsverbanden is niet los te zien van maatschappelijke stromingen die de afgelopen decennia ons (professionele) leven beïnvloed hebben.

Sinds de introductie van het neoliberalisme (kort door de bocht: marktregulering/terugtrekkende overheid, individualisering, de doctrine van continue groei/consumentisme) in de jaren negentig is het gehalte van de democratie op het terrein van invloed en medezeggenschap in samenwerkingsverbanden naar een dieptepunt afgezakt3. Deze ongelijkheid heeft niet alleen betrekking op de samenwerking tussen ‘hardere’ en ‘zachtere’ disciplines. Onevenredige macht- en krachtverhoudingen doen zich juist ook voor binnen de ‘hardere’ kant van de maatschappij; dat wil zeggen tussen reguliere schakels in de proces/productieketen zelf.

Deze macht beperkt zich niet tot het inbrengen van geldstromen (‘wie betaalt, bepaalt’), politieke macht (overheden) of de omvang van het marktaandeel van een bewuste onderneming. Deze macht wordt met name als referentie (denk) kader gehanteerd om naar samenwerkingsverbanden, onderlinge verhoudingen, productie en realisatie te kijken. Rendement, efficiëntie, profijt, verdienmodellen, competitie en marktaandeel gelden als leidende criteria om de maatschappelijke en culturele inrichting te valideren. En samenwerkingsverbanden, bedrijven; zeg maar iedere type en soort organisatie. Opmerkelijk is dat deze economische maatstaven tevens gehanteerd worden binnen de sfeer van het culturele en sociale. Dit betekent dat de culturele en sociale waardebepaling die gehanteerd wordt ten aanzien van hoe wij willen leven en de samenleving inrichten, uit deze ‘economische’, op kapitaal gestoelde principes voortvloeien. Ethiek, overlevering, traditie en cultureel ethos (Bildung) zijn ondergeschikt aan de dominantie van het economische op kapitaal gestoelde denken4.

De wereld van ondernemen en organisatie maakt ingrijpende veranderingen door. Naast globalisering, de internationalisering van markten en nieuwe (communicatie) technologieën, spreekt men tegenwoordig ook over transities op het terrein van samenwerking en duurzaamheid. Wie het aanbod van bedrijfstrainingen, cursussen en conferenties overziet, merkt dat sociale en ethische vraagstukken een steeds grotere invloed lijken te krijgen. Denk in dit verband aan de ontwikkeling van nieuwe organisatiestijlen, het thema ‘leiderschap’ waar veel over te doen is en ook aan het vraagstuk van de zelfontplooiing van de individuele professional. Het toekomstbeeld dat wij ons bij dit alles voorhouden is dat van een vitale economie en maatschappij waarin werknemers meer voldoening en geluk kunnen ervaren, waar verantwoordelijkheden steeds meer gedeeld worden, er een groot besef is over de meerwaarde van arbeid en organisatie en er tevens een groot belang wordt gehecht aan een duurzame inrichting van economie en samenleven. Dit is zeker een mooi beeld. Het veronderstelt een ingrijpende transitie van sectoren, van de economie en de maatschappij.

Van Albert Einstein zijn de woorden dat je de problemen die je constateert niet kunt oplossen vanuit het denken dat die problemen heeft veroorzaakt. Gekeken naar de problemen waar een antwoord op gegeven moet worden in de economie, in samenwerking, in de organisaties: is het oude denken dat deze problemen heeft veroorzaakt door ons, als organisatie ontwikkelaars, dan wel al losgelaten? En, is dat wat wij op dit moment op het terrein van verandermanagement, duurzaamheid en gedeelde verantwoording meemaken, al een uiting van dat nieuwe paradigma dat wij in denken en handelen nodig hebben?

Welke principes zijn leidend bij ons werk, als organisatie ontwikkelaars?

Power Potion
Het gezamenlijke belang dat coaches en organisatieontwikkelaars hebben is dat 'de organisatie', liever: het samenwerkingsverband5, van toevoegende waarde is voor alle betrokkenen. Snel gezegd, niet eenvoudig gedaan. Hoe kom je daar? Waar moet je beginnen?

Eerst maar een disclaimer (dat hoort erbij tegenwoordig): het komen tot een dergelijk samenwerkingsverband is geen kwestie van een paar schakelaars omklappen. Dat kost tijd, energie, moeite en, zeker, pijn. Als organisaties, met name degenen met de macht dat te bepalen, dat niet willen is de kans groot deze organisaties. Niet doordat de producten niet meer goed zouden zijn, maar omdat de aantrekkelijkheid afneemt, in een arbeidsmarkt waar organisaties door het potentieel talent op andere gronden dan het salaris worden beoordeeld6 en een samenleving die samenwerkingsverbanden in groeiende mate op maatschappelijke relevantie beoordeelt7.

Wat zijn de ingrediënten van zo'n Power Potion?
Voor ieder ingrediënt kan de lezer - coach en organisatie ontwikkelaar - een doorvertaling maken waar de overlap, het samenwerkingspotentieel en toevoegende waarde voor het samenwerkingsverband zit.

1. De Identiteit van het samenwerkingsverband
Identiteit wordt hier geduid als de som van 'waarden + gedrag'. Waarden zijn gemeenschappelijke overtuigingen die zichtbaar worden in het gedrag van ieder lid van het samenwerkingsverband. Spanning ontstaat als het gedrag van het totale samenwerkingsverband in onvoldoende mate de som van het waardegedreven gedrag van de medewerkers is8. Hoge loyaliteit van medewerkers kan gezien worden als een indicator voor 'succesvolle' organisaties. Hoe groter de overlap, hoe groter de loyaliteit. Het is de vraag of een salarisverhoging hier tegenop kan. Het echte gedrag van een samenwerkingsverband komt tot uiting in de feitelijke effecten voor de betrokkenen bij het samenwerkingsverband.

Willem Mastenbroek stelt dat waarde gedreven ondernemen als weer achterhaald is9, omdat dat niet heeft gewerkt en te lange doorlooptijden heeft. Ik bestrijdt de stelling om drie redenen:

  1. Het idee van de waarde gedreven organisatie werd nooit serieus opgepakt. Het blijft veelal bij holle slogans aan de muur. In hoeveel gevallen is er daadwerkelijk sprake van rigoureus doorvertalen naar gedrag voor alle medewerkers van het samenwerkingsverband?
  2. Ieder samenwerkingsverband werkt op basis van waarden. Het is niet mogelijk niet-waarden gedreven te werken. Of de door het samenwerkingsverband verkondigde waarden in de praktijk tot uitdrukking komen is af te leiden uit, bijvoorbeeld, indicatoren als burn out rate, het ziekte verzuim of - misschien wel - het aantal externe coachingstrajecten voor medewerkers. Gezonde organisaties nemen de stand van zaken met een zekere frequentie op de hand. Zie ook de paragraaf over het Immuunsysteem.
  3. De illusie dat snelle oplossingen werken. In deze tijden is geduld soms ver te zoeken. Als een nieuwe methoden, een reorganisatie niet binnen een aantal maanden zijn vruchten afwerpt wordt al snel een opvolgend project ingezet. Financieel rendement staat nog altijd ruim op nummer 1. Voor een bepaalde elite werkt snelheid wel (groei!, snellere productintroducties, agile teams, Lean aanpakken), maar niet voor alle berokkenen bij het samenwerkingsverband10. Opnieuw: waarom stijgt de burn out rate?

Een grote loyaliteit kan ook gelden voor een criminele organisatie. We hoeven alleen The Godfather maar te lezen of te zien...

Het gaat dus om meer dan waarden + gedrag = effect. In de volgende paragraag wordt dieper ingegaan op welk effect een samenwerkingsverband zou moeten hebben.

2. Effecten met toevoegende waarde voor alle betrokkenen
Ieder samenwerkingsverband heeft te maken met minimaal vijf categorieën betrokkenen11:

  • Medewerkers
  • Financiers
  • Cliënten, klanten, afnemers, burgers, ...
  • Leveranciers
  • De samenleving, directe omgeving12.

De kunst is dat het samenwerkingsverband van toevoegende(!) waarde is voor alle betrokkenen13. De organisatie van Don Corleone valt dan vrij snel door de mand. En toch, het zorgen dat geen van de betrokkenen schade ondervinden is een hell of a job. Kijk alleen al naar discussies over te nemen klimaatmaatregelen. De enige manier is om met alle betrokkenen om tafel te gaan en de dialoog te voeren om met elkaar de balans te vinden. Om aan te sluiten bij de waardengedrevenheid zijn vooral vragen als "Wat heb je aan mij" in plaats van "Wat krijg je van mij?". Dat vraagt om specifieke omgaan-met-geef-en-neem competenties.

Rondom het van-toevoegende-zijn voor de samenleving vinden veel trajecten onder de noemer MVO plaats. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat dit vaak nog voor Marketing Voor Onszelf staat. Pijnlijke keuzes worden niet snel gemaakt. Begrijpelijk, maar niet OK.

Welk samenwerkingsverband heeft wel eens een dialoog met alle betrokkenen gevoerd? Tegelijk?

3. Immuunsysteem
Wie wil niet in een gezonde organisatie werken? Wie wil niet dat samenwerkingsverbanden (en ik, als medewerker) betekenisvol zijn? Mocht je werken in zo'n samenwerkingsverband, welke mechanismen zijn er dan om gezond en betekenisvol te blijven? Hoe wordt onderhoud gepleegd? Zoals onder punt 1 gesteld opereert ieder samenwerkingsverband altijd op basis van een waarden-set. Echter, dat geldt ook voor de bijbehorende normen: die worden eveneens altijd gehanteerd. Om de boel gezond te houden is het dus van belang dat normen gehandhaafd blijven. Dat kan bureaucratisch klinken maar, nogmaals, dat gebeurt altijd. Impliciet of expliciet. Wat wordt besproken bij het koffie apparaat? In een aantal gevallen, voornamelijk in het geval van wettelijke regelingen (privacy, milieu, ISO, …) is een immuunsysteem geformaliseerd.

Een immuunsysteem is het geheel aan afgesproken maatregelen dat wordt gehanteerd als de toevoegende waarde van het samenwerkingsverband voor een of meer betrokkenen in gevaar komt.

4. Kern-Vermogens
Om in staat te zijn bovengenoemde ingrediënten kwalitatief zo hoog mogelijk te laten zijn moet het samenwerkingsverband over 4 kern-Vermogens beschikken:

  • Sensitief Zijn: ziet het samenwerkingsverband ontwikkelingen en invloeden op tijd?
  • Besluiten Nemen: op basis waarvan worden door wie welke besluiten genomen?
  • Conflict Oplossen14: in het geval van verschil van mening, hoe kunnen deze tijdig worden weggewerkt?
  • Effectief Ontwikkelen15: als de richting is ingezet, hoe kan tijdig het nieuwe - tijdelijke - evenwicht gehaald worden?

Kern-Vermogens zijn competenties op samenwerkingsverband niveau. Zij moeten aanwezig zijn binnen of ten behoeve van het samenwerkingsverband. Hoe deze worden of zijn verdeeld over de medewerkers moet situationeel bekeken worden. In sommige gevallen kan het zijn dat externe hulp nodig is om een van de Vermogens te ondersteunen.

Samenvattend
Coaches en Organisatie Ontwikkelaars kunnen organisaties helpen door vanuit beide perspectieven naar samenwerkingsverbanden te kijken, maar vooral te werken. De gebieden identiteit-waarden-gedrag, van toevoegende waarde zijn, het immuunsysteem van het samenwerkingsverband en de organisatievermogens geven voldoende stof tot dialoog. Het bewustzijn van ons eigen professionele gedrag in relatie tot organisaties én de beïnvloeding vanuit maatschappelijke stromingen op al die actoren kan ons helpen blijvend alle partijen van toevoegende waarde te laten zijn.


René Mallon is zelfstandig organisatie ontwikkelaar. Zijn basis ligt in de bedrijfskunde en bestuurlijke informatiekunde en is sinds de jaren 80 in meerdere functies, disciplines en bedrijven werkzaam geweest op het terrein van organisatie ontwikkeling. Hij is grondlegger van het Dynamische Nucleaire Attitude DNA Model. www.org-dna.nl
Robin Brouwer is maatschappij-filosoof. Hij publiceerde verschillende boeken over de huidige neoliberale samenleving en over zingeving. In debatcentrum De Nieuwe Liefde te Amsterdam verzorgde hij zestien lezingen over maatschappelijke vraagstukken om vervolgens in discussie te gaan met politici, wetenschappers en journalisten. Hij is verbonden aan diverse academische instellingen in Nederland en Duitsland. Dit artikel is met hulp van zijn redactie tot stand gekomen.

 

Referenties

  1. Coaching in context, S. de Roos en J. de Ruiter, 2018. 
  2. Ik maak hier bewust onderscheid tussen coaches en organisatie ontwikkelaars (OO'ers). Onder de laatste categorie vat ik deskundigen met titels als veranderkundige, change manager of projectleider 'Vernieuwing'. In dit artikel gaat het primair om de twee perspectieven, niet om een uitputtende, scherp afgebakende definitie van coaches of OO'ers.
  3. Zie o.a.: Oudenampsen, M, 2008, ’Hoe de politiek verdween uit Nederland’, in: ‘Bakker, T en Brouwer, R, ‘Liberticide. Kritische reflecties op het neoliberalisme’, Uitgeverij IJzer, Utrecht. In dit essay beschrijft Oudenampsen als voorbeeld de aanbesteding en realisatie van een proces van stedelijke herinrichting in Amsterdam West.
  4. Dat deze logica dominant is blijkt onder meer uit de organisatie van arbeid, media, cultuur, zorg en onderwijs. Private belangen (‘shareholder value’) zijn richtinggevend geworden voor vrijwel de totale inrichting van het leven.
  5. Een samenwerkingsverband staat los van grootte, (hiërarchische) structuur en/of profit of non-profit gerichtheid. Als twee mensen samenwerken is al te spreken van 'een organisatie'.
  6. Zie https://en.wikipedia.org/wiki/Generation_Z#Employment_prospects_and_economic_trends
  7. Denk aan Gedragscodes die de afgelopen jaren voor verschillende sectoren zijn ontwikkeld.
  8. Doorredenerend naar een extreem standpunt: revoluties vinden plaats als de effecten van de waarden van een samenleving over een toelaatbare, kritische grens gaat van de waarden van burgers. Barret Value Center is een onderzoeksmethode die de mate van overlap meet tussen de waarden van het samenwerkingsverband en medewerkers.
  9. W. Mastenbroek, 2019, https://www.managementsite.nl/consultancy-en-advieswerk-op-de-schop
  10. o.a. Artikel Trouw d.d. 31 januari 2019: Burn-out rate neemt toe. Een medewerker is ook stakeholder/betrokkene.
  11. Het woord stakeholder wordt hier bewust vermeden. Dat heeft, mijn inziens, een te grote financiële connotatie gekregen. Betrokkene is een ruimer begrip dat voldoende aangeeft dat een relatie bestaat met het samenwerkingsverband die in andere dimensies uitgedrukt kan worden dan Euro's.
  12. Het gaat te ver om in dit artikel uit te weiden over hoe de relaties met het samenwerkingsverband vormgegeven kunnen worden. Het volstaat om twee voorbeelden te noemen van vertegenwoordigers van deze betrokkenen: vakbonden en milieuorganisaties.
  13. Nogmaals, of het gaat om een team of multi-national, profit of non-profit is niet relevant.
  14. Het begrip Conflict moet hier gezien worden als conflict of interest over zaken die de continuïteit van de toevoegende waarde van het samenwerkingsverband belemmeren. Dat kan variëren van verschil van mening tot juridische procedures. Kern is dat zij tijdig worden opgelost.
  15. Dit zijn de vier Kern-Vermogens. Vanzelfsprekend dient een samenwerkingsverband over meerdere te beschikken. Deze worden gezien als onmisbaar.
Naar het overzicht