Column: Het ombuigen van tegenstellingen

di 22 feb 2022 - Guido van de Wiel

In de film The Terminator III is te zien hoe de T-1000 aka Arnold Schwarzenegger, een rechte ijzeren staaf in een handomdraai zo weet te buigen dat hij er de achterdeuren van een busje provisorisch maar effectief mee op slot weet te krijgen. Dit artikel gaat over het buigen van sommige conceptuele staven. Welke draai in ons denken is mogelijk, waardoor je ook anders dan alleen lijnrecht naar de gepresenteerde werkelijkheid kunt kijken?

Ben jij taakgericht of mensgericht? Ben jij een analyticus of een gevoelsmens? Ben jij een denker of een doener? Het zijn geijkte vragen die in menig coachingsgesprek passeren. Maar het stellen van dit soort vragen impliceert dat deze begrippen tegenover elkaar staan. Alsof ze elkaar zouden uitsluiten. Komen de uitersten van een dergelijk continuüm niet veel vaker ook bij elkaar? Ook zonder de krachtsinspanningen van een Terminator? Het valt mij op dat we de werkelijkheid vaak in tegenstellingen framen, en daar direct een of-of-denken aan hangen. Ik vind het een uitdaging – als mens, als coach, als schrijver – om het beste van meerdere opvattingen tegelijkertijd te activeren.

Wil je diverse vormen van mentaalmoeheid voorkómen, dan helpt het om de komende tijd eens de tegenstellingen die op je pad komen niet vanuit een of-of-denken, maar vanuit een en-en-denken te gaan bekijken. Zie de twee opties die je voorgeschoteld krijgt – of die jij een ander voorschotelt – nu eens niet als twee uitersten op één continuüm, maar beschouw ze als twee aparte grootheden.

Om dat voor elkaar te boksen is het allereerst nodig om de valse tegenstelling, die vaak onder dit soort continuümdenken schuilgaat, los te laten. Ons leven zit er vol mee. Als je van de VVD bent, kun je niet tegelijkertijd van CDA zijn. Toch zijn beide stromingen vertegenwoordigd in de regering. Wie aandacht heeft voor de grote lijn, zou niet meer van de details kunnen zijn. De Nachtwacht bewijst anders. Wie van blauw houdt, kan tegelijkertijd ook gewoon van geel houden. Alleen zo is het logo van Ikea immers tot stand te brengen. En ook bij serieuzer onderwerpen wordt ons veelal een niet-bestaande as met uitersten voorgeschoteld. Marije van den Berg wist er onlangs weer eentje effectief onschadelijk te maken. Ik kwam op LinkedIn een post van haar tegen waarin zij een minister aanhaalt: die minister koppelde ‘voldoende slagkracht’ direct aan ‘de lastigheid om tot goed gelegitimeerd bestuur te komen’. Alsof slagkracht en legitimatie in een tegenstelling vervat zouden zijn. Marije breekt die schijnbare tegenstelling open door een eenvoudig schemaatje te maken van veel en weinig slagkracht enerzijds, en veel en weinig legitimiteit anderzijds. Ineens komen er vier posities in beeld in plaats van de veronderstelde ééndimensionale wereld, waarin de werkelijkheid te ver vereenvoudigd is tot één schuifje.

Het is dezelfde slag die ook Henrik Kniberg maakt in zijn beroemde filmpje over de organisatiecultuur van Spotify. Wat hem namelijk opvalt is dat ‘autonomie’ en ‘afstemming’ (alignment) vaak op één as worden weergegeven. Daarin zou alignment staan voor het mantra ‘Doe wat ik zeg’ en autonomie voor ‘Doe … whatever …’ Maar het zit toch wat subtieler in elkaar. Kniberg past in dit filmpje uit 2017 hetzelfde procedé toe als Van den Berg onlangs: hij knipt het continuüm op door de twee begrippen los van elkaar te beschouwen. Hij laat het idee radicaal los dat je ófwel aligned ófwel autonoom aan het werk bent. Ineens komen er mogelijkheden voor een aantal extra posities in beeld:
- laag op autonomie en laag op afstemming: iedereen wacht af en zit op zijn eigen eilandje.
- laag op autonomie en hoog op alignment: er worden duidelijke instructies gegeven (‘We moeten de rivier oversteken’ en: ‘Bouw een brug’).
- hoog op autonomie en laag op afstemming: iedereen is druk met zijn eigen stukje bezig en het is vooral een kwestie van hopen dat alle inspanningen uiteindelijk het probleem met de rivier zullen gaan oplossen.
- hoog op autonomie en hoog op afstemming: er is iemand (niet per se de baas) die duidelijk aangeeft wat het probleem is (‘We moeten de rivier oversteken’) en iemand die (ook) de vraag neerlegt hoe dat probleem te tacklen.

Het is dit kwadrantdenken dat het aantal opties van twee direct al naar vier verhoogt: het zorgt voor zicht op en inzicht in twee variabelen waar je onafhankelijk van elkaar naar kunt kijken. Maar ook in dit kwadrantdenken zijn er nog altijd assen aanwijsbaar van 'veel' van iets versus 'weinig' van iets. Juist bij een kwadrant zijn er immers typisch twee assen waarbij je iets hoog of iets laag scoort. In feite hebben we nu niet één ijzeren staaf, maar twee ijzeren staven gecreëerd.

Nu ga ik nog één stap verder. Want zelfs dat kwadrantdenken moeten we soms loslaten en vervangen door een vorm van kwantumdenken. We nemen als mensen namelijk geregeld twee verschillende posities tegelijkertijd in. We kunnen bijvoorbeeld én in een project geloven én er niet in geloven. We kunnen namelijk én een volle agenda hebben én tijd maken. We kunnen namelijk én luisteren én tegelijkertijd toch niet horen wat iemand zegt. We kunnen half flauwvallen bij de aanblik van bloed én een ernstige ziekte ondertussen moedig doorstaan: is iemand in deze laatste tegenstelling dan vooral kleinzerig en zwak van hart, vooral dapper en onvervaard, of allebei tegelijkertijd?

Juist in dat psychodynamische spel waarin mensen kwantumposities innemen ligt een rol voor coaches, om de innerlijke dialoog te ontwarren en zicht te krijgen op de dubbele posities die we hebben, die we ervaren en die we in stand houden. Die kluwen van gelijktijdige en deels tegengestelde betekenisgevingen, waarin bijvoorbeeld ‘autonomie willen ervaren’ én ‘bij de hand genomen willen worden’ allebei tegelijkertijd opspelen, komen we niet alleen tegen in ons werk; het ís ons werk. Gesprekken voeren, waarin cliënten tegelijkertijd groot én klein mogen en kunnen zijn, berekend én spontaan, tevreden én mismoedig. Op al die momenten dat iemands innerlijke stemmen tegelijkertijd iets anders zeggen en zo het leven en de reacties van die persoon kleuren, juist in die paradoxale verdubbelingen, hebben wij onze taak als coach te vervullen. Met alle veelvuldig verdubbelde posities en emoties die we zelf in ons dragen.

Wij zijn, anders dan de T-1000s, geen robots.

Guido van de Wiel (Wheel Productions) is organisatiepsycholoog, (schrijf)coach en ghostwriter. Hij is onder meer verbonden aan Verdraaide organisaties en de Veranderbrigade. Vorig jaar verscheen bij Kloosterhof zijn boek Van meetbaar naar merkbaar, van duurzaam naar dierbaar. Eerder schreef hij boeken zoals Durf het verschil te maken (i.s.m. Merlijn Ballieux), Organiseren met toekomst en Innoveerkracht. www.wheelproductions.nl