Briefwisseling: Leiderschap nog aan toe

vr 13 dec 2024 - Jesse Segers

Al 14 jaar schrijven Koen Marichal en Jesse Segers brieven naar elkaar. Soms in gesproken vorm, soms in geschreven vorm. Het onderwerp is steeds leiderschap in al zijn facetten en uitwerkingen. Van het abstracte naar het concrete en terug. Soms met sterke emoties en soms koel en pragmatisch. En steeds opnieuw zijn ze het eens met elkaar dat ze het niet helemaal eens geraken met elkaar. Omdat ze op verschillende manieren tegenpolen zijn. Maar ook omdat het antwoord op vragen over wat leiderschap is, welk leiderschap nodig is en hoe dat leiderschap ontwikkelt nooit definitief verworven zijn.

       
Koen Marichal                          Jesse Segers

Koen Marichal is psycholoog, gastdocent leiderschap in Antwerp Management School, CVA-CNO, TIAS en Sioo, en oprichter van Casa 19 dat collectief leiderschap versterkt. Onlangs verscheen zijn boek De leider: Dat zijn wij.  
Jesse Segers is bijzonder hoogleraar aan de Universiteit van Exeter (VK) en partner van Ginkgo Consulting (BE). Hij helpt leiders en hun organisaties in hun ontwikkeling. Onlangs verscheen het boek Tijdmeesterschap: Een handreiking voor veranderaars dat hij schreef met Marguerithe de Man.
 

Tussen vrijheid en structuur: De stille last van de eindeverantwoordelijke

Beste Koen,

dank voor je brief. Het gaat, alles in beschouwing genomen, goed met me. Toch ontkom ik niet aan jouw observatie dat mens-zijn onvermijdelijk gepaard gaat met een prijs. Soms moet je die prijs betalen, en de afgelopen weken was dat zeker het geval.

Je stelt dat leiderschap een gedeelde inspanning is, een collectieve prestatie die zich overal manifesteert. Dat onderschrijf ik volledig. Het ontmantelen van de mythe van de leider als eenzame superheld blijft een noodzakelijke stap in het ontsluiten (van een nieuwe benadering) van leiderschap. Toch blijft er een kernwaarheid schuilen in het beeld van Atlas die alle lasten op zijn schouders draagt: de rol van de eindverantwoordelijke. Die lasten zijn geen optelsom van taken, maar het gewicht van de positie zelf.

Het valt me op dat een directeur zich zelden verheft vanuit een gevoel van morele superioriteit of machtswellust. Als die verheffing al plaatsvindt, dan is het eerder een gevolg van de positie als sluitstuk, waar uiteenlopende perspectieven en belangen samenkomen. De eindverantwoordelijke is degene die verantwoording aflegt wanneer het écht misgaat; financieel, juridisch enzovoort. En zelfs als keuzes met de beste intenties worden gemaakt, zal de retrospectieve blik van stakeholders vaak oordelen dat een ander pad genomen had moeten worden. Leiderschap op die plek is bij uitstek de tragische situatie van kiezen tussen verschillende goeden waar we het al eerder over hadden. Met die 'schuld' moet de eindverantwoordelijke leven, vaak zonder dat de overige leiders dezelfde last dragen.  Sterker nog, zij nemen niet zelden de positie in van: "Ik heb het altijd gezegd."

Juist omdat de eindverantwoordelijke rol meer lasten draagt, mag of moet die voor mij ook meer invloed hebben.

Leiderschap als structuurbouwer
Leiderschap vanuit eindverantwoordelijkheid brengt voor mij ook een prijs met zich mee die dieper gaat dan de prijs van het leven zelf. Die prijs manifesteert zich bijvoorbeeld in de onderbelichte verantwoordelijkheid in onze briefwisseling om structuren te creëren die zowel vrijheid als veiligheid bieden. Dit brengt me bij het inzicht dat we in ons boek "Over leiderschap" beschreven als "Set the rules for fair play."

Eindverantwoordelijke leiders besturen. Ze zorgen voor een formeel afsprakenkader dat stabiliteit waarborgt, los van individuele actoren. In die zin scheppen ze een vorm van negatieve vrijheid, zoals Isaiah Berlin dat beschrijft: vrijheid van willekeur en chaos. Maar diezelfde structuur kan ook knellen. Zoals Dirk Beeuwsaert (ex-CEO GDFSuez) in ons boek opmerkt: "In een organisatie is de vrijheid om niet te doen waarvoor men verantwoordelijk is, en te doen waarvoor men niet verantwoordelijk is, een gevaarlijke vrijheid. Hoe groter de organisatie, hoe belangrijker structuur en duidelijkheid zijn. Mijn rol is organiseren zodat de beslissingen genomen worden."

De kunst van leiderschap ligt in het zoeken naar balans, ook hier. Te veel structuur verstikt de meest volwassen en professionele medewerkers; te weinig structuur leidt tot desintegratie en politiek gedrag. Bovendien ervaar ik steeds vaker dat hoogopgeleide professionals om duidelijkheid in het afsprakenkader vragen, terwijl ze tegelijkertijd moeite hebben om zich te voegen naar datzelfde kader. Mogelijks zijn beide bewegingen ingegeven door de overweldigende vrijheid en mogelijkheden die ze hebben in hun persoonlijk en professionele leven.

Hedendaags leiderschap blijft voor mij een oefening in paradoxen.

Deze spanning tussen vrijheid en structuur vraagt om voortdurende aanpassing van alle partijen. Een organisatie is immers een levend organisme, en waar structuren niet meer passen, schuurt het. Die grote structuuraanpassingen komen uiteindelijk terecht bij de eindverantwoordelijke. Het is deze rol, als bewaker van het fragiele en dynamische evenwicht, die extra gewicht op de schouders legt van de persoon.

De hoogbegaafde leider
In de lijn van deze taakgerichtheid van leiderschap hield een andere kwestie me bezig. Recent werd ik gevraagd een ‘moeilijke’ CEO te coachen. De kritiek: te veeleisend, te perfectionistisch, te kritisch. Bij nader onderzoek bleek dat deze CEO hoogbegaafd was — iets wat ik vaker zie bij leiders in vergelijkbare posities en bij soortgelijke klachten van hun omgeving. Hun denk talent van abstract denken, creativiteit, en langetermijnvisie wordt door de combinatie met macht nog eens extra versterkt (macht heeft op zich al deze effecten op mensen). Toch lijkt de omgeving vaak meer moeite te hebben met zulke leiders dan met minder begaafde tegenhangers.

Hoogbegaafde mensen bewonderen we in televisieseries, maar in de bestuurskamer zien we ze liever niet. Blijkbaar verkiezen mensen liever een baas die in vergelijking met hen niet té slim is. De optimale waargenomen effectiviteit van een leider, volgens theorie en onderzoek, ligt bij een IQ van ongeveer 1,2 standaarddeviaties boven het gemiddelde van de groep. Daarboven neemt de effectiviteit af.

Ik vind dat altijd opmerkelijk: voor een groot sporttalent krijgen we applaus, maar voor groot denkvermogen zelden. Ook in samenwerkingsverbanden met collegae zie je dit terug. We geven vaak de voorkeur aan de ‘lovable fool’ boven de ‘competent jerk.’ Dus liever de aardige collega die minder competent is, boven degenen die zeer bekwaam is maar als onaangenaam wordt ervaren. Misschien moeten we vaker een lans breken voor die laatste, om een ruimer begrip van leiderschap te ontwikkelen waarin taaksolidariteit en cognitieve scherpte het winnen van warme relationele gezelligheid. Want is dat niet wat complexe vraagstukken vragen?

De paradox van hedendaags leiderschap
Leiderschap als eindverantwoordelijke vandaag, je moet het maar willen opnemen. We verlangen van hen een utopische combinatie van bescheidenheid en ambitie, van intellectuele scherpte en emotionele nabijheid. Ze moeten luisteren naar wat ze niet weten, terwijl ze koersvast moeten blijven in een wereld vol onzekerheid. En dit alles terwijl ze geen superheld mogen zijn.

Hedendaags leiderschap blijft voor mij een oefening in paradoxen. Het is een uitnodiging om gewicht te dragen zonder te bezwijken, om structuur te bieden zonder verstarring, om boven de groep uit te stijgen zonder vervreemding. Om menselijkheid te bewaren, zelfs wanneer de prijs daarvan torenhoog lijkt.

Koen, ik kijk uit naar onze gesprekken in 2025. Ze blijven me inspireren tot dieper nadenken en herinneren me eraan hoe waardevol het is om leiderschap te blijven bevragen. Ik wens je fijne feesten vol relationele gezelligheid!
Jesse