Toch krijg je nergens de indruk van een omgevallen boekenkast. Het woordje theorie staat oorspronkelijk immers voor ‘om je heen kijken’. Welnu, dat is precies wat Buit doet: aandachtig om zich heen kijken. Zo demonstreert hij hoe praktisch ‘theorie’ kan zijn.

In het tweede deel van zijn boek nodigt hij je uit om ‘leiderschap te lezen’ vanuit vijf verschillende perspectieven: het collectieve perspectief, het perspectief van de strateeg, van de vaderlijke leider, de beslisser, en de creatieve leider. Let wel: het gaat hem niet om persoonskenmerken, maar om het inzicht dat de groep weerspiegelt wat de leider in zichzelf ontkent of onderdrukt of, omgekeerd, juist laat zien. Via deze benadering breekt Buit met de individualiserende teneur van veel management- en organisatieliteratuur.

Zijn derde en laatste deel besteedt Buit aan de ontwikkeling van de leider in zeven stappen. Daar schrok ik aanvankelijk van. Ik ben namelijk allergisch voor lineaire stappenplannen die mensen in de mal van psychologistische illusies persen en hun lot extern (proberen te) bepalen. Zou Buit een goed boek afsluiten met zo’n afknapper?

Gelukkig niet. In lijn met zijn eerdere betoog gaat het hem ook hier om reality testing, het afpellen van illusies over jezelf en de situatie waarin je verkeert, en over het aanvaarden en uitdragen van verantwoordelijkheid. Anders gezegd Leadership begins where illusion ends (p. 227). Aanwezigheid (presence) is van wezenlijker belang dan performance. Het gaat niet om het beheersen van anderen, zelfbeheersing is het uitgangspunt. Zoals mijn vader wel tegen me zei, toen ik als druistig jongetje weer eens een bal door een ruit had geknald: Hij die zichzelf beheerst, is sterker dan hij die een stad inneemt. Je ontwikkeling als leider is niet een puur persoonlijke, maar een sociale onderneming die de hele groep aangaat, en waar de kenmerken, tekorten, verlangens en vermogens van alle betrokken in resoneren.

Dat inzicht heeft vergaande consequenties, want, aldus Nietzsche: He who cannot command himself, must obey (p. 61). En daarmee is meteen de precaire verhouding tussen leiders en volgers geschetst. Ik zou zeggen: een leider die niet kan gehoorzamen, kan niet leiden. Let op het woord ‘gehoorzamen’; dat omvat het idee van ‘gehoor geven’ aan wat zich in de organisatie – en in de leider zelf – afspeelt.

Opmerkelijk vind ik verder Buits kritiek op de nogal altijd dominante praktijk van personeelsselectie op grond van competenties in plaats van potenties. En tenslotte valt mij zijn benadering van macht als een resultante van verhoudingen op, die hij ontleend aan Foucault: Power is everywhere, because it comes from everywhere (p.59). Omdat Buit zich richt op bestuurders en topmanagers vraag ik me wel af of hij leiderschap niet te veel alleen in de top van organisaties situeert. Hoe zit het dan met emergent leiderschap? Kijk bijvoorbeeld naar die bescheiden klerk 3^de klasse, die als enige rustig blijft als er brand in het kantoor uitbreekt, iedereen tijdig de deur uit commandeert en zo de hele afdeling weet te redden. Terwijl de formeel aangestelde leiders als kippen zonder kop van hot naar her draven. Voor de zekerheid: dit heb ik uit eigen waarneming.

Als ik ter afsluiting het boek overzie selecteer ik het volgende citaat van Marcus Aurelius er als typerend voor: Waste no more time arguing what a good man should be. Be one (p. 67). Doe niet alsof, accepteer je schaduw, wees present en kijk goed om je heen. Dat lijkt me de leidraad van dit Engelstalige boek, dat ik graag aanbeveel. Niet in de laatste plaats aan coaches.

Referenties
– Buit, A. & M. Appelo (2018). Red de Alfa Wolf: Zachte Leiders maken Stinkende Wonden. Boom.
– Buit, A. (2025). Let’s Talk Leadership: The Psychology of Power, Presence and Purpose in Modern Leadership. Eigen beheer